某些大型設(shè)計機構(gòu)的方案能力總是上不去，價值導(dǎo)向與激勵機制的設(shè)計本身就沖施工圖設(shè)計階段去的……
績效管理適于穩(wěn)定性工作評估，不適于創(chuàng)新工作。設(shè)計公司，生產(chǎn)型公司的穩(wěn)定性高于產(chǎn)品型，施工圖設(shè)計的穩(wěn)定性高于方案，產(chǎn)品成熟期的穩(wěn)定性高于開發(fā)、推廣期，二線部門的穩(wěn)定性高于一線。
不可指望用追求穩(wěn)定性的績效管理去評估所有工作，特別是不能傷害不到5%的自我驅(qū)動的有激情員工，他們帶領(lǐng)大家前行。
比如追求過度的量化、凡事要有嚴(yán)謹(jǐn)?shù)耐评怼⑿蕾p穩(wěn)定性的文化等。要給有激情的員工更多的自主空間，允許他們從事創(chuàng)新性工作，允許失敗，以解決難題的能力定薪而不是穩(wěn)定的業(yè)績。當(dāng)然前提是識別出哪些人是真正有激情的。
就是對基于審美或創(chuàng)意等無法量化的創(chuàng)造性勞動,不用過于量化的績效去做產(chǎn)值分配,但設(shè)計作為解決問題的藝術(shù),雖很難量化,但也通常包產(chǎn)到戶,于是問題是——創(chuàng)造性勞動與解決問題的技術(shù)性勞動之間有大量重疊,稱為創(chuàng)造性地解決問題,導(dǎo)致量化與否實難選擇,最后還是只能根據(jù)企業(yè)導(dǎo)向和戰(zhàn)略來靈活調(diào)整。（ADU陳陽 陽觀道）
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